4 Práticas de mudanças transformadoras para o negócio

A transformação digital muda o todo que transforma tudo nos negócios. Sim, a transformação digital impacta a lógica do tradicional e do novo no cotidiano da vida pessoal, familiar, profissional, social e empresarial em quase todo lugar no mundo todo.

A disrupção digital transforma o debate e a realização da parte, o entendimento do todo em, praticamente, tudo. Isso para uns é sensacional, para outros nem tanto assim. Os desafios da transformação digital são de como pensá-la, entendê-la e fazê-la proveitosa para ganhos das pessoas e das organizações.

A questão de fundo é de mentalidade e funcionamento. A disrupção é de propósitos, de cultura e de formas históricas de pensar e de fazer. O que tem impactado, indistintamente, todas as atividades empresariais.

Sendo assim, como então as empresas em seu contexto podem entender, validar, fazer e continuar a mudança relevante para transformar o negócio em seu cotidiano?

O caminho não é o mesmo para todos. No entanto, é necessário e possível identificar e pavimentar uma trilha para todos elaborarem e fazerem o seu caminho em suas realidades. Complexidade a ser resolvida com uma abordagem interdisciplinar. Essa é a proposta deste post ao apresentar uma leitura para conectar BPM, Customer Success, Service Design e Automation.

Apesar de diferentes, essas disciplinas são, em essência, complementares e uma tem sua realização apoiada na outra. Razão pela qual estão pensadas neste post como 4 práticas de mudanças transformadoras para o negócio seja ele da indústria, dos serviços, do comércio ou do agronegócio.

O negócio é outro

O negócio é muito mais o significado, a relevância e a memória produzidas com produtos e serviços para quem compra, usa e vende do que a coisa propriamente dita do “business”. Da produção em massa, o mercado passou para a individualização da produção. Saímos de mais do mesmo e passamos a valorizar mais o único. O que há de único? A resposta é uma escolha.

Para muitos é consciente, para outros é inconsciente e para todos é diária. Seja comprando, vendendo, usando, conversando ou silenciando a escolha é porque e como muita coisa acontece ou não. Da agricultura à nanotecnologia, da manufatura ao aprendizado de máquina, o negócio tem sua existência nas escolhas que são feitas pelas pessoas.

O negócio, portanto, está muito ligado ao como as pessoas fazem suas escolhas. Sejam elas os clientes, sejam elas as demais partes interessadas do negócio. Isto é transformador e estabelece uma outra lógica para a estratégia e para gestão de empresas.

Entender os mecanismos de escolha das pessoas é um domínio fora do escopo tradicional para um número grande de empresas. É uma mudança que muda muita coisa e como aplicação aos negócios é algo novo apesar de não ser tão recente.

Com a transformação digital verdades antigas tornaram-se realidades novas. As possibilidades digitais são uma ruptura com a fragmentação de um modo geral. As partes do todo em tudo estão conectadas em maior ou menor grau reconheçamos ou não. Isso é transformador sobre como entender, fazer e atualizar o caminho.

O operador mais (+) da sentença BPM + Customer Success, Service Design e Automation faz da soma das partes um todo para iniciativas ligadas à transformação digital no contexto da gestão empresarial. As 4 práticas de mudanças transformadoras para o negócio, formulam uma prática interdisciplinar. A coerência desta constatação será testada neste post pela pergunta por que cada uma delas é transfomadora.

Por que a prática de BPM é transformadora?

BPM, em uma tradução livre do inglês, significa gerenciamento de processos de negócio. É uma disciplina de gestão surgida por volta do ano 2001 nos Estados Unidos.

BPM, portanto, tem seu desenvolvimento no contexto do início da cultura ágil e da difusão das abordagens para inovação design thinking, design sprint e design de serviços.

Dessa perspectiva, a disciplina é a resposta para gestão empresarial de como utilizar o desenvolvimento tecnológico, as novas formas de relacionamento social e comercial protagonizados pela internet naquela época em benefício da empresa e, sobretudo, para entrega de melhores produtos e serviços para a sociedade.

Segundo o BPM CBOK,

“Gerenciamento de processos de negócio ( BPM – Business Process Management) é uma disciplina que integra estratégias e objetivos de uma organização com expectativas e necessidades dos clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta. BPM engloba estratégias, objetivos, cultura, estruturas organizacionais, papéis, políticas, métodos e tecnologias para analisar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e estabelecer a governança de processos”

BPM é feito com BPMS

O gerenciamento de processos de negócio capacita o sucesso das organizações nas iniciativas organizacionais para um funcionamento enxuto, conectado e digital.

Não só porque fornece uma forma de retratar graficamente “a situação atual e a futura” de uma jornada da empresa e suas conexões, mas também porque fornece tecnologia para resolver o gerenciamento da execução e dos controles de uma trilha de trabalho durante a execução pelos atores e uso dos recursos. O que é feito como BPMS. A tecnologia de BPM e a notação BPMN.

Diferente dos softwares de apoio das áreas da gestão como CRM, MRP, WMS, TMS e ERP cujas interfaces dos usuários e das regras de negócio são sistemas genéricos, fechados e pouco adaptáveis, a tecnologia BPMS é um software que executa as instruções segundo a modelagem feita para um processo definido segundo padrões da notação de gerenciamento de processos (BPMN).

Característica essa, que faz deste tipo aplicação uma solução flexível e simples de ser ajustada de processo a processo tanto na camada do usuário quanto na camada de regras do negócio e do ecossistema de softwares legados do ambiente interno e ou externo da empresa.

A tecnologia de BPMS é um recurso primário para agilizar um novo paradigma organizacional, para transformar a colaboração e o nível de serviço da  relação pessoas, tecnologias e processos porque ela passa a fazer a orquestração do funcionamento, das informações, ações e respostas com rastreabilidade dos eventos de forma estruturada e sistematizada.

A prática de BPM com BPMS é transformadora por uma série de fatores e pelos detalhes possíveis de serem controlados. O grau de integração e validação de dados com esse tipo de tecnologia é fundamental para redução do esforço e do tempo para identificar e eliminar o que é desperdício na perspectiva da jornada do cliente e da empresa no gerenciamento da estratégia, da operação e da mudança.

A prática de BPM conecta outras práticas  

BPM não é uma disciplina de gestão nova e isolada. Esta estratégia de gestão possui um corpo comum de conhecimento reconhecido no mundo inteiro e gerenciado sistematicamente por profissionais também do mundo todo ligados a uma entidade internacional dos profissionais em gerenciamento de processos de negócio chamada de ABPMP (Association of Business Process Management Professionals). O capítulo brasileiro da associação existe há 10 anos.

O BPM CBOK (Business Process Management Common Book of Knowledge) está organizado em 9 áreas de conhecimento fundamentais a prática profissional. Esta disciplina é outro passo na evolução do movimento da administração científica.

Basicamente, pode ser entendida como o aprendizado elaborado em consenso entre atores de diferentes territórios e culturas sobre o que deu certo e dos avanços a serem alcançados  a partir dos sistemas da gestão da qualidade, da melhoria de processos e da reengenharia, da Lean Manufacturing (Sistema Toyota de Produção), Six Sigma e Tecnologia da Informação.

Por suas origens e contexto, a prática está situada na 4ª geração da gestão de negócios.

Ela é transformadora porque, entre os outros ganhos, fornece conhecimento e ferramentas para repensar a cultura, o propósito, as atividades, os recursos, os resultados, o desempenho e as formas de mensuração, controle e ações de maneira adequada para (re)criar um ambiente conectado e de relações ressignificadas.

Com o BPM, a transformação das organizações deixa de ser uma arte imprecisa e de resultados imprevisíveis, tornando-se uma disciplina administrativa e de engenharia, com indicadores predefinidos, mas alteráveis de acordo com as exigências do momento. (BALDAM, VALLE, ROZENFELD, 2014).

A transformações do Marketing

O marketing evoluiu dos 4Ps para os 5As. No livro Marketing 4.0 Do tradicional ao Digital, Kotler e os demais autores atualizam o marketing em conceito, visão e práticas. Os 5As são uma constatação estruturada do impacto da internet, das redes sociais, das tecnologias móveis, do protagonismo das mulheres, das gerações digitais e dos novos estilos de vida e valores impactantes sobre a construção de marcas, produtos e serviços.

As estratégias e táticas de marketing e vendas são necessariamente conexões de entregas de experiências efetivas. O que implica um outro entendimento entre marketing, vendas e operações de fábricas ou de serviços. Os 5As são do inglês aware (consciência/conhecimento), appeal (apelo), ask (pergunta/questionamento), act (ação) e advocate (advocacia).

Segundo Kotler,

“… o mapeamento do caminho do consumidor ao longo dos cinco As tem por impressão-chave as seguintes expressões: eu sei, eu gosto, estou convencido, estou comprando, eu recomendo …” (KOTLER, KARTAJAYA E SETIAWAN, 2017, P.85)

A jornada do cliente impacta em absoluto a jornada da organização de marketing à compliance tanto para ganhos quanto para perdas. O sucesso da estratégia competitiva e a da plataforma de marca, é fortemente influenciado por como a organização aprende a entender, combinar, fazer e entregar o que é sucesso para o cliente e quando isso muda.

Transformação digital é também como fazer isso. Quase toda interação de compra e venda tem um ponto de contato por meio digital. Os softwares tornaram-se ofertas de assinatura.

Fidelidade do cliente não é mais uma cláusula contratual, é uma conquista diária do fornecedor ao ter um lugar de destaque em facilitar a vida do cliente com o que ele comprou por meio da assinatura feita.

O surgimento do Customer Success como prática empresarial 

O sucesso do cliente como prática empresarial estruturada surge neste contexto de transformação e empoderamento do papel do cliente e da mudança das formas de venda e receita das empresas de software, principalmente.

A prática de Customer Success foi estabelecida como inovação organizacional na Salesforce. Ela foi a resposta da Cia ao aumento do risco de perda de clientes pela não uso e adoção da solução da companhia para vendas e relacionamento com o cliente.

Parte importante da liderança mundial no segmento de CRM e do alto valor de suas ações são creditados a como a Cia lidou com a perda de clientes no início da sua jornada e ao inaugurar o conceito de software como serviço. Este que foi o gatilho para a mudança das receitas para formas recorrentes.

Por que a prática de Customer Success é transformadora?

Para Marc Benioff (2018), até se poderia argumentar que muitos dos clientes da Sales Force, hoje, têm lealdade comportamental, porque o produto tornou-se fundamental para a maneira como fazem negócios e porque ficou muito difícil trocar. Muitos desses clientes, porém, também tem lealdade atitudinal … esse é o melhor dos dois mundos para ele.

Segundo o que Benioff afirma existem duas conquistas essenciais, portanto: a lealdade comportamental e a lealdade atitudinal do cliente. O que reconfigura não só o marketing e vendas, mas toda as dimensões da empresa. Do desenvolver visão e estratégia até gerenciar conhecimento, melhoria e mudança.

Customer Success, portanto, é uma filosofia, uma disciplina e uma dimensão organizacional da gestão da empresa orientada por assegurar que o produto e a maneira de fazer da Cia tornem-se fundamental para o cliente em suas realizações e uso com a compra continuada. O que é transformador para os processos de negócio e a colaboração entre os diferentes atores.

A prática de Customer Success é transformadora para o negócio porque muda a lógica organizacional, da estratégia e da operação de marketing à compliance. Os serviços de atendimento ao cliente em suas várias formas e derivações deixam de ser reativos aos problemas comunicados pelos clientes.

A partir de então,  passam a ser parte de uma estrutura da empresa proativa em favorecer o sucesso do cliente em suas realizações com a cia. A estrutura de Customer Success é multidisciplinar e sua proatividade é suportada em dados, processo, métricas e indicadores definidos e gerenciados no que passa a ser chamado gestão da experiência do cliente.

Por que a prática de Service Design é transformadora? 

Conceber, projetar, implementar e entregar experiências significativas em cada ponto de contato do cliente com a marca e a organização ao longo de sua jornada são atribuições do Service Design.

A prática de service design transforma os direcionadores de um projeto de serviço novo ou de atualização de um serviço existente. É uma forma de fazer caracterizada pela empatia, cocriação, prototipação e experimentação enfocando a entrega de valores objetivos e subjetivos definidos para a jornada do cliente e para as interações físicas e ou digitais dele com a empresa, das interações dos profissionais da organização entre si e com o cliente na jornada de entrega e de uso do serviço.

Design é sobre pessoas e como você as coloca no centro do seu negócio para construir valor com elas e para elas (PINHEIRO E ALT, 2017). É o que, certamente, muda a percepção do todo que influencia tudo que impacta o sucesso do cliente e dos processos da organização ao realizar suas jornadas.

Service Design se tornou oficialmente uma disciplina em 1991, por meio de um projeto de Michael Erlhoff, professor da KISD (Köln International School of Design), na Alemanha. Em 2001, foi criada, em Londres, a Livework, primeira consultoria de inovação e design de serviço que, desde 2010, opera também no Brasil.

A prática de service design é transformadora para o negócio porque é essencial na interação com os outros domínios para entender os mecanismos de escolha e ação das pessoas em circunstâncias práticas. Tanto dos clientes como dos profissionais em suas atividades na indústria, comércio, serviços e agronegócio.

O fim de um mundo

Segundo a pesquisa Visão Global Digital Data Reportal, em janeiro/19, o número de usuários de internet no mundo estava em 4.19 bilhões de usuários. O número de usuários móveis únicos no mundo em 5,11 bilhões.

A internet e os dispositivos móveis conectaram quase todos a quase tudo no mundo todo. Se ligarmos a esse número os avanços da robótica, da impressão em 3D e do aprendizado de máquina e compararmos as tendências de hoje em diante com a realidade de 10 anos atrás, temos outro mundo.

É isso mesmo. Um tipo de mundo está terminando sem, no entanto, acabar com o mundo. É efeito do desenvolvimento digital como parte que impacta tudo. Sobremaneira, o domínio da gestão dos negócios.

Por que a prática de Automation é transformadora? 

No Brasil, em todos os ramos e tamanhos de empresa, boa parte do trabalho, do recebimento do pedido de venda/compra até a ordem de fabricação/serviço, por exemplo, é, quase todo, trabalho humano de consulta, recebimento, conferência e envio. Em síntese, um funcionamento como esse é, naturalmente, mais caro, menos capaz e torna a empresa cada menos inteligente e ágil.

Um funcionamento assim no mundo de hoje e de amanhã está fora do jogo. As organizações precisam se organizar para aprender e mudar constantemente. Não é outro fazer, é outro ser para o mundo. Parece filosófico? Sim, a questão primeira é colocar filosofia em prática. Esse é um passo inicial sobre como as empresas, em seu contexto, podem entender, validar, fazer e continuar a mudança relevante para transformar o negócio em seu cotidiano.

A prática de automation ou automatização, em português, é transformadora do negócio porque desonera as pessoas do gerenciamento, execução e controle de rotinas. O que aumenta a capacidade da empresa, a torna mais inteligente e ágil uma vez que os recursos passam eles a trabalhar para os atores e apoiar a superação de objetivos e metas.

O feito digital e automatizado é o uso humano de inteligência artificial para eficácia e agilidade de pessoas e empresas. Fornece informações, tempo e cenários adequados para lidar com quantidades crescentes de transações e dados de muitos tipos, ambientes e territórios. Transforma o negócio para um funcionamento adequado para análise, entendimento, planejamento e para realizações com lógica para o sucesso da mudança, da inovação organizacional, da inovação de produtos e de serviços desde a estratégia até a gestão do dia a dia.

Transformação digital muda o propósito

Práticas transformadoras para o negócio são um diálogo entre disciplinas complementares para transformar a filosofia e a gestão de um negócio.

Transformação digital é transformação de propósito. O desenvolvimento tecnológico não tem por natureza corrigir defeitos de missão, visão, princípios e valores. Sejam dos seres humanos, sejam dos seus empreendimentos. O sensacional das possibilidades digitais é o que ela impulsiona para um mundo melhor para mais gente e cada vez mais.

A complementariedade existente entre BPM+ Customer Success, Service Design e Automation é irrefutável. O fato que uma tem suas realizações potencializadas na outra é uma constatação verdadeira para facilitar o sucesso de muitos tipos de projetos de gestão.

O todo tem partes para o avanço da filosofia, da estrátégia, da gestão e da operação de produtos e serviços em conteúdo, forma e tecnologias possíveis de serem adequados para cada ambiente. Razões suficientes para serem válidas como 4 práticas transformadoras para o negócio.

Para concluir, cabe ressaltar: não são uma receita mágica nem uma forma universal. Para venda, suprimentos e logística de fábricas e serviços, poderão ser trilhas válidas para que as partes interessadas de cada negócio, em seu contexto, história e desenho, elaborem e realizem com sucesso a jornada da sua transformação.

Referências:

ABPMP (Association of Business Process Management Professionals). Guide to business process management common body of knowledge: BPM CBOK®. Chicago, III: ABPMP, 2013.

BALDAM, R. ; VALLE, R. ; ROZENFEL, H. ; Gerenciamento de processos de negócio – BPM – uma referência para implementação prática – 1.ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.

STEINMAN, D. ; MURPHY, L. ;METHA,N.; Customer Success: como as empresas inovadoras descobriram que a melhor forma de aumetar a receita é garantir o sucesso dos clientes. 1. ed.; 2. Reimp. –  São Paulo: Autêntica Business, 2018.

KOTLER, P. ; KARTAJAYA, H. ; SETIAWAN, I. ; Marketing 4.0 – Rio de Janeiro : Sextante:2017

PINHEIRO, T. ; ALT, L. ; Design Thinking Brasil: empatia, colaboração e experimentação para pessoas, negócios e sociedade – Rio de Janeiro: Alta Books, 2017

Service Design Network Org – disponível em https://www.service-design-network.org/ – acessado em 21/08/19

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2 respostas

  1. Oi Danielle,
    Que bom que tu gostou do texto e ele foi útil para ti.
    Obrigado pelo teu interesse, tempo e comentário.

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Luciano Veronese Monteiro
Ajudo a pensar, escrever e fazer para resolver problemas de negócio que resolvem.
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